Formation continue: un avantage concurrentiel devenu un must

Que ce soit pour répondre à la pénurie de main-d’oeuvre qualifiée, pour fidéliser le personnel ou, tout simplement, pour ne pas décrocher  face aux avancées technologiques, la formation continue du personnel est aujourd’hui indispensable, y compris pour les PME. Mais quelle formation pour quel type de PME? Et est-il vraiment rentable d’investir dans ce domaine? Nous avons posé la question à trois institutions.

Quelle est l’importance de la formation continue pour les PME?

Bernhard Grämiger: Si l’on considère les bouleversements technologiques, la pénurie de main-d’oeuvre qualifiée et le vieillissement de la population, la formation continue représente un facteur concurrentiel décisif pour les PME. Les décideuses et décideurs au sein des PME doivent donc soigneusement réfléchir aux modalités d’une mise en oeuvre ciblée et stratégique de la formation.

Lisa Marie Benz: Selon nous, la question de la formation continue se pose avec acuité, y compris dans les PME. D’une part, le marché du travail est quasiment désert, de sorte que les entreprises ont toujours plus intérêt à former elles-mêmes la main-d’oeuvre qualifiée recherchée. Et les PME n’échappent pas à cette tendance. D’autre part, la pandémie a fortement renforcé le besoin de savoir-faire managérial ainsi que la nécessité de gérer correctement l’incertitude et de disposer d’outils performants. Les tendances telles que la digitalisation viennent s’ajouter à ce tableau: les changements requièrent une mise en oeuvre technique, mais aussi les connaissances nécessaires pour accompagner et guider les processus correspondants dans l’entreprise. Il faut aussi assurer la formation continue des cadres, par exemple.

Jörg Krissler: Autrefois considéré comme un avantage concurrentiel, l’investissement dans la formation du personnel est devenu quasiment impératif pour les PME. Il peut s’agir de formations techniques ou méthodologiques classiques, qui servent avant tout l’exercice de la profession, ou de formations plutôt axées sur la motivation, susceptibles de renforcer la fidélisation du personnel. En tant que développeur organisationnel, je pense qu’il est indispensable d’investir en même temps dans les fonctions d’encadrement. Les collaborateurs ne seront disposés à mettre leurs compétences au service de l’entreprise que s’ils se sentent reconnus et estimés par leurs supérieurs.

Cette thématique a-t-elle gagné en importance ces dernières années?

Bernhard Grämiger: Les études montrent que l’importance de la formation sur le lieu de travail s’est accrue ces dernières années. D’après notre dernière enquête, la pandémie a poussé 26% des PME interrogées à accroître leur activité de formation. Pour 58%, cette activité est restée inchangée, et elle a chuté pour 14% d’entre elles. Au final, on observe une légère tendance à investir davantage dans la formation.

Lisa Marie Benz: Nous constatons de plus en plus que même les petites PME adoptent une approche très structurée face à cette thématique et misent sur une formation ciblée et durable de leur personnel. Cela peut être une formation de conduite destinée à chaque membre du personnel à partir d’un certain échelon d’encadrement. Il peut aussi s’agir de formations internes ciblées et d’offres d’accompagnement pour les collaborateurs et les cadres, visant à les soutenir dans leur développement et à les lier à l’entreprise sur le long terme.

Jörg Krissler: Les personnes tendent davantage à prendre elles-mêmes leur formation en main Une évolution lente se dessine en parallèle, les formations comportementales pures cédant  le pas à un travail plus profond sur l’attitude personnelle. Je m’en réjouis, car telle est mon approche. Un management attentif, axé sur les valeurs, est à mes yeux particulièrement efficace, en plus d’être hautement pertinent d’un point de vue économique. Les personnes seront désireuses de fournir de bonnes performances dans ces conditions.

À quoi attribuez-vous ce tournant?

Bernhard Grämiger: La pandémie a rebattu les cartes et les collaborateurs doivent désormais disposer de compétences nouvelles ou différentes. D’où la hausse sensible du besoin de formation dans nombre de PME. La crise sanitaire a surtout eu un impact sur les compétences numériques, sociales ainsi que sur celles en matière de communication et de travail agile. Alors que la plupart des PME mettent clairement l’accent sur le développement des compétences techniques, la pandémie a mis en lumière le poids croissant des compétences transversales, telles que les compétences sociales. Les collaborateurs doivent travailler en réseau bien plus qu’avant et communiquer davantage.

Lisa Marie Benz: Il devient toujours plus crucial d’accompagner les collaborateurs performants dans leur développement et de les garder  ainsi durablement dans l’entreprise. La situation sur le marché du travail n’est pas étrangère à cette évolution. Nous remarquons aussi que le management a acquis une nouvelle dimension: d’une complexité croissante, il exige également un savoir-faire technique et la constitution ciblée de compétences de conduite.

Jörg Krissler: Le cadre entrepreneurial est exigeant et ne cesse d’évoluer, de sorte que les collaborateurs, tous échelons confondus, ont du mal à s’y retrouver. Mais si une équipe engage un travail de réflexion sur ses propres valeurs pour les coordonner avec celles de  l’entreprise, chacun pourra s’aider de la question suivante en cas de doute: «Est-ce que ma décision me rapprocherait ou m’éloignerait plutôt de ces valeurs?»

Quelle sera l’évolution de cette tendance?

Bernhard Grämiger: Le marché du travail est en constante mutation. Les employés doivent régulièrement s’habituer à un nouvel environnement de travail, ce qui exige beaucoup de f lexibilité et de capacité d’adaptation. On constate de ce fait une montée en puissance des compétences transversales en plus des compétences techniques, par exemple la capacité à résoudre les problèmes, la réflexion stratégique, l’esprit d’innovation ou l’aptitude à travailler en équipe.

Lisa Marie Benz: Aujourd’hui, face à la complexité croissante du travail de conduite, les compétences techniques seules ne suffisent plus. Il faut aussi acquérir un savoir-faire managérial axé principalement sur le renforcement des compétences personnelles et méthodologiques. L’objectif est de se forger un bagage de connaissances qui permettra d’appliquer des solutions ciblées dans les situations les plus  diverses. Cette approche repose sur une réflexion critique et à la fois bienveillante de son propre comportement.

Jörg Krissler: Selon moi, la réussite sourira principalement aux entreprises qui veilleront aussi à intégrer leurs collaborateurs dans les questions générales, qui leur feront confiance et croiront en leurs capacités. Même si certains processus s’en trouvent ralentis, les  changements seront au final nettement plus riches et s’inscriront davantage dans la durée.

Les PME doivent-elles miser sur une formation interne ou externe?

Bernhard Grämiger: Que la formation ait lieu en interne ou en externe importe peu. L’essentiel est qu’elle soit adaptée au mieux aux besoins de l’entreprise. Les formats internes simples, comme les échanges réguliers au sein de groupes spécialisés, peuvent apporter une réelle aleur ajoutée. Les formations externes sont notamment utiles là où une expertise spécifique est demandée.

Lisa Marie Benz: Les deux sont importantes. En fait, tout dépend de la problématique concrète. Nous constatons que les participants à nos formats publics profitent grandement  des échanges avec les autres participants. Ils trouvent enrichissant de découvrir des pistes de solutions venant de branches radicalement différentes ou de discuter avec des managers qui ont un tout autre point de vue. Les formations internes, en revanche, permettent à une entreprise d’approfondir certains thèmes de l’organisation et de mettre en relation des collaborateurs de divers domaines ou sites, créant ainsi une compréhension commune. L’idéal est de combiner et de coordonner ces deux supports.

Jörg Krissler: La question qui se pose avant tout est la problématique que la mesure en question est censée résoudre. Pour développer des compétences techniques, les spécialistes internes sont certainement les plus qualifiés. Dans ce cas, une formation interne sur le lieu de travail convient le mieux. S’il s’agit par contre de traiter des questions stratégiques, des processus de changement ou des situations de tension, la distance personnelle et spatiale est selon moi bénéfique pour l’entreprise.

Quelle formation pour les PME?

Bernhard Grämiger: Il est important que les PME connaissent leurs besoins et anticipent à temps les formations nécessaires. Des formations ciblées pourront ainsi être proposées suffisamment tôt, pour prévenir l’apparition de lacunes de compétences. Nous recommandons aux PME de faire un état des lieux avec tous les membres du personnel au moins une fois par an. Cet entretien devra aborder le besoin de formation du point de vue des collaborateurs et de l’entreprise. Les formations continues sont essentielles pour les salariés, car elles permettent d’éviter durablement des désavantages professionnels tout en maintenant et en renforçant l’employabilité.

Lisa Marie Benz: Tout dépend de l’entreprise, de la personne concernée et de l’objectif visé. À notre sens, il est primordial de définir des objectifs clairs et de recevoir un conseil de qualité sur les formations correspondantes.

Jörg Krissler: Les PME sont sans doute les mieux placées pour répondre elles-mêmes à cette question. Je recommande donc aux responsables de faire régulièrement le point avec une personne de confiance externe et d’opter ensuite pour une solution appropriée.