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La vague prochaine de départs à la retraite des baby-boomers et la pénurie croissante de main-d’oeuvre qualifiée poussent les PME à soigner leur image de marque en tant qu’employeur. Mais une stratégie de «gestion intergénérationnelle » peut aller beaucoup plus loin: bien conçue, elle bénéficie tant à l’entreprise qu’à son personnel, comme en témoigne l’exemple de Lenzlinger Fils SA.
Au cours des cinq prochaines années, l’entreprise de second oeuvre et d’événementiel Lenzlinger Fils SA s’apprête à voir partir à la retraite dix titulaires de postes clés dans son lucratif département «Faux planchers». Pour Nicole Steiger, responsable du personnel, il est exclu de perdre du jour au lendemain le précieux savoir-faire accumulé par ces collaborateurs. «À la quantité de démarches à boucler dans un laps de temps très court s’ajoute une autre difficulté: aucune formation spécifique ne prépare à ces postes, si bien que les personnes embauchées doivent apprendre sur le tas», déclare-t-elle. Sa solution: des modèles flexibles de départ à la retraite. «Il est devenu courant pour nos employées et employés de rester liés à l’entreprise par un contrat à temps partiel, par exemple pour assurer le suivi de clients avec lesquels un lien privilégié a été noué ou pour gérer des aspects nécessitant des connaissances très pointues. Le passage de témoin s’effectue ainsi en douceur avec la jeune génération, qui dispose de quelques années pour se faire la main», observe-t-elle.
Pour l’entreprise, ces solutions flexibles de départ à la retraite sont un excellent moyen d’assurer le transfert de compétences entre les collaborateurs de longue date et la relève, tout en palliant les difficultés croissantes à recruter du personnel qualifié, pénurie de spécialistes oblige.
Mais l’entreprise n’est pas la seule à y trouver son compte aux yeux de Nicole Steiger, qui constate que cette transition progressive vers la retraite, en lieu et place d’une rupture brutale, est appréciée par les salariés. «Ils se sentent encore utiles, conservent une mission et peuvent s’atteler sans précipitation à l’organisation de leur nouvelle vie», dit-elle. Elle estime que près de 80% des salariés de Lenzlinger Fils SA travaillent aujourd’hui au-delà de l’âge légal de la retraite.
Ce pourcentage est certes plus élevé que la moyenne suisse, mais la tendance générale dans le pays est à la hausse. Selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), 17,8% des 65 à 74 ans (soit une personne sur six) étaient toujours présents sur le marché du travail en 2020, contre seulement 12% en 2005.
«La population active est maintenant ouverte à l’idée de travailler plus longtemps», confirme Anina Hille, chercheuse en gestion intergénérationnelle à la Haute école de Lucerne. Et de se dire convaincue que le taux d’activité des seniors monterait en flèche si les modèles de travail flexibles devenaient la norme. Selon elle, les entreprises devraient laisser à leurs salariés davantage de latitude pour moduler leur activité professionnelle selon leurs besoins et l’équilibrer avec leur vie privée, par exemple en autorisant les congés sabbatiques ou le travail à temps partiel. «Les salariés conserveraient ainsi leur motivation intrinsèque et n’arriveraient pas à la retraite complètement épuisés», explique-t-elle.
Anina Hille, chargée de cours à l’Institut de services financiers de la Haute école de Lucerne.
Être à l’écoute des besoins du personnel et y répondre, voilà l’un des fondements de la gestion intergénérationnelle, qu’Anina Hille définit comme une démarche «qui amène les entreprises à se demander comment offrir des conditions de travail optimales aux diverses générations».
Cette chargée de cours à la Haute école de Lucerne, qui mène depuis 2017 des recherches dans ce domaine, note que les PME qui, comme Lenzlinger Fils SA, prennent cette problématique à bras-le-corps sont encore rares. Mais elle s’attend à ce que les choses évoluent: «La pénurie de main-d’oeuvre qualifiée frappe de plein fouet les PME, qui emploient les deux tiers des personnes salariées en Suisse. Elles ont donc tout intérêt à attirer vers elles les jeunes talents, mais aussi à conserver le savoir-faire des effectifs plus anciens afin qu’il puisse être transféré à la relève.»
De fait, les baby-boomers nés dans les années 1960 approchent de la retraite. Les plus de 50 ans, qui formaient un quart de la population active il y a 20 ans, en représentent aujourd’hui un tiers. Les PME ont dès lors besoin de stratégies pour faire face à la vague à venir de départs à la retraite ainsi qu’à la pénurie de personnel qualifié. Anina Hille les appelle à anticiper et à se doter d’approches sur le long terme. «L’image de marque de l’employeur ne se bâtit pas en quelques mois, juste avant une vague de départs à la retraite», prévient-elle.
La gestion intergénérationnelle va toutefois au-delà du transfert de compétences et du positionnement de l’employeur. Elle consiste plus largement à instaurer des conditions permettant aux effectifs des différentes générations de collaborer harmonieusement, ce qui sert les intérêts de l’entreprise comme ceux du personnel (cf. entretien).
Dans cette optique, il importe de miser sur des valeurs chères à toutes les générations représentées, insiste Anina Hille: «Des sondages montrent qu’une communication directe, des relations fondées sur le respect et les hiérarchies horizontales sont unanimement appréciées. Si une entreprise entend mettre d’accord toutes les générations qu’elle emploie, il est donc judicieux de miser sur ces valeurs fédératrices. À cet effet, le management doit accepter et incarner une culture basée sur la confiance.
Nicole Steiger, de Lenzlinger Fils SA, partage ce point de vue: «Il est capital d’identifier en amont les divers besoins existant au sein du personnel et, en cas de conflit, notamment si les avis des seniors et des jeunes divergent, de rechercher des solutions avec tact et diplomatie.» Pour ce qui est de la gestion intergénérationnelle, elle compte à l’avenir, en plus des solutions flexibles de départ à la retraite, cibler plus directement la jeunesse en profilant Lenzlinger Fils SA auprès des jeunes en âge scolaire, afin de leur donner l’envie de briguer plus tard un emploi dans l’entreprise.
Lenzlinger Fils SA, basée dans l’Oberland zurichois, est active dans les secteurs des faux planchers, des revêtements de sol, de la construction métallique et de la location de tentes et chapiteaux; elle exploite en outre trois stations-service dans la région. Depuis 1862, année de sa fondation, l’entreprise a vu se succéder à sa tête cinq générations de la même famille. Elle emploie aujourd’hui quelque 200 personnes.
Elle leur permet de se positionner en employeur attrayant pour toutes les catégories d’âge, ce qui n’est pas négligeable dans le contexte actuel de pénurie de spécialistes. Elle permet par ailleurs d’assurer le transfert de compétences entre ancienne et jeune génération et, en sens inverse, aux collègues seniors d’apprendre des plus jeunes et de conserver ainsi leur compétitivité sur le marché de l’emploi. Enfin, la recherche en innovation montre que les équipes au sein desquelles se mêlent des parcours et points de vue variés obtiennent souvent de meilleurs résultats que les équipes de composition très homogène. Car de la confrontation naît l’innovation.
Elles craignent souvent que les éventuelles mesures à prendre leur coûtent du temps et de l’argent. Or le processus n’est pas nécessairement complexe, ni cher. Il existe par exemple un outil en ligne gratuit permettant aux entreprises d’évaluer leur pyramide des âges. Et les mesures en découlant peuvent être simples. L’important étant que l’équipe dirigeante soit ouverte à cette thématique et que quelqu’un s’en saisisse.
On commence par dresser un état des lieux: quelle est la pyramide des âges au sein de notre personnel? Dans quelle mesure notre entreprise est-elle touchée par la pénurie de main-d’oeuvre qualifiée? On peut ensuite se référer à des guides et sélectionner des mesures adaptées à l’entreprise et à sa situation. La Haute école de Lucerne propose des prestations conçues spécialement pour les PME dans ce domaine. Le but est-il d’améliorer le transfert de compétences? De se rendre plus attrayants pour la génération Z? De renforcer la collaboration entre les différentes catégories d’âge? Selon les réponses, les mesures préconisées varient.
La première peut être l’instauration d’échanges réguliers, sous une forme ou une autre, si l’entreprise ne les pratique pas encore. Une écoute ouverte et sans préjugés aide à cerner les besoins de son personnel et à y réagir. Dans les PME de plus grande taille, la mixité intergénérationnelle des équipes de projet, la planification systématique de la relève pour les postes clés, les tandems de compétences ou les stages courts dans d’autres départements ont montré leur efficacité. Quelle que soit l’approche retenue, il importe que les mesures soient pérennes et soutenues par l’équipe dirigeante.
Melanie Ade est porte-parole et responsable thématique à la Newsroom d’AXA. Elle traite de sujets liés à la marque AXA, à l’innovation, à la digitalisation, à la stratégie et à l’informatique.
